Analisis de mercado

El objetivo de este apartado es demostrar la viabilidad comercial del proyecto. Para ello es necesario determinar el ámbito geográfico, cuantificar el mercado potencial, agrupar el mercado en grupos homogéneos o segmentos con el mismo perfil de cliente, dividir los segmentos en subgrupos llamados nichos, seleccionar los nichos en los que nos interesa posicionarnos y calcular su demanda potencial y de ventas. Se analizarán las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades. Por último, se incluirá, en la medida de lo posible una reflexión sobre la evolución futura que se espera del mercado.

Análisis del Mercado

En este apartado detallaremos las características del mercado (aspectos legales, técnicos, logísticos, de comercialización, de producción), su estructura, barreras de entrada, áreas geográficas (países, regiones, islas, municipios, barrios), tamaño (número de clientes totales, grado de concentración o dispersión de dichos clientes en la región), así como las previsiones de evolución (tendencias de crecimiento de la demanda).

Segmentos de Mercado de la Empresa

Segmentos de Mercado: Perfil del Consumidor

Segmentar significa dividir el mercado en grupos homogéneos y diferenciados ya que cada segmento tiene su propio perfil de consumidor que describe sus características específicas.

En este apartado, identificaremos los segmentos del mercado, así como sus principales características.

Para segmentar el mercado podemos utilizar alguno de los siguientes criterios:

• Geográfico. División del mercado por la ubicación geográfica de los clientes: por calles, barrios, zonas, municipios, poblaciones, islas, regiones, países, continentes, etc.
• Demográfico. División del mercado por las características demográficas de los clientes: edad, sexo, estado civil, número de hijos, etc.
• Socioeconómico. División del mercado por las características socioeconómicas de los clientes: clase social, nivel de estudios, poder adquisitivo, etc.
• Psicográfico. División del mercado por las características psicográficas de los clientes, sus comportamientos, hábitos, estilos de vida, etc..

Una vez identificados los distintos segmentos de nuestro mercado, podemos analizar sus características, sus comportamientos y sus hábitos de consumo. El objetivo es, en definitiva, identificar las necesidades particulares de cada grupo. Cada segmento a su vez se puede dividir en subgrupos más pequeños llamados nichos de mercado.

A continuación, seleccionaremos los segmentos de mercado más rentables y viables en función de los siguientes criterios:

• El rendimiento de las ventas (la diferencia entre los costes y los ingresos que genera un determinado segmento).
• El volumen de ventas que puede generar (medido por el número de clientes potenciales que tiene cada segmento).
• El potencial de crecimiento que tiene cada segmento de mercado. 

Público Objetivo

Necesidades del Cliente

El objetivo de este apartado es conocer cuáles son las necesidades de los clientes para posteriormente analizar qué les motiva en su consumo y poder ofrecérselo. En este sentido, se deberá identificar para cada segmento o nicho de mercado elegido las necesidades generales y específicas que pretende satisfacer el producto o servicio.

Además, debemos responder a las siguientes preguntas; ¿qué necesidad resuelve?, ¿por qué, en qué momento y dónde satisface esa necesidad?, ¿cómo se satisface la necesidad? y ¿qué necesidades no cubre el producto que se ofrece?.

Tipos de Consumidores

En función del tiempo que transcurre entre aceptar el producto o la tecnología que ofrecemos y el cliente en comprarlo, nos encontramos distintos tipos de consumidores:

• Los que adoptan nuevas ideas antes que el resto de las personas de su entorno social. Son los pioneros, los que se arriesgan en probar cosas nuevas. Suelen representar entre un 2% y un 3% de su segmento.
• Los que toman iniciativas a probar nuevos productos pero son más precavidos que los innovadores. Normalmente son los líderes de opinión de su entorno. Representan entre un 12% y un 13%.
• Grupo que adopta nuevas ideas pero tras haberlas madurado, aunque antes que la media. No suelen ser líderes de opinión, y vienen a representar un 34% de los consumidores.
• Los escépticos, adoptan la innovación sólo después de que la mayoría lo haya hecho. Representan también el 34% de los consumidores.
• Grupo reacio al cambio, tradicionales, que adoptan la innovación sólo cuando viene impuesta por la tradición en sí misma. Representan el 16% aproximadamente.

Motivaciones de Compra del Cliente

Debemos comentar cuáles son las motivaciones que afectan a los diferentes perfiles de clientes. Es decir, el por qué de sus compras, el cómo y cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. En este sentido, algunas motivaciones son; el precio, la moda, la ostentación, la emulación, la comodidad, la seguridad, el afecto a las personas, el atractivo de las cosas, etc.

Proceso de Compra del Cliente

En función del precio del producto con respecto a los ingresos del cliente el proceso de toma de decisiones será inmediato o por impulso, o requerirá de mayor tiempo. Además, en este proceso pueden existir otras personas que recomienden o influyan en la toma de decisiones del cliente.

Comportamiento y Conducta del Cliente en la Compra

Normalmente, cuando el producto/servicio es nuevo para el cliente, éste recorrerá todas las etapas del proceso de compra. Esto repercutirá probablemente en el periodo de maduración de la venta.

Atributos en la Compra

Por último, pensamos que es imprescindible determinar por qué compra el cliente, es decir, determinar los criterios que condicionan las decisiones de compra del público objetivo. Dichos criterios determinan las preferencias de los clientes entre los distintos productos o servicios y constituyen el punto de partida de la política comercial que nos proponemos desarrollar para llegar al mercado.

Demanda Potencial y Tendencias

Demanda Potencial

En este apartado se cuantificará el volumen del mercado total así como el atractivo de mercado o demanda potencial para la empresa. En este sentido, se determinará para cada nicho o segmento de mercado la demanda potencial que esperamos. Hay muchas técnicas para intentar prever la demanda potencial del mercado pero dependen sobre todo de la actividad y del tipo de negocio concreto.

Si el producto o servicio no es nuevo, podemos obtener datos de las Administraciones y calcular el tamaño del mercado en términos de unidades vendidas y volumen de facturación.

Si el producto supone una innovación o es novedoso a nivel mundial, podemos determinar el mercado potencial basándonos en productos similares o sustitutivos. Además, podemos extrapolar los datos si se comercializa el producto en otras regiones, países o mercados.

Por último, debemos evaluar el atractivo del mercado total para nuestra empresa, es decir, la demanda potencial en unidades de producto y servicio, el precio y la cifra de negocios.

Tendencias de la Demanda

En este apartado es necesario analizar las tendencias para cada segmento de mercado y para cada ámbito geográfico. Las tendencias pueden provenir de cambios en los ciclos económicos, tecnológicos o de moda por ejemplo. El objetivo es posicionar los productos y servicios de la empresa de una forma diferenciada y adaptada a las nuevas exigencias de los clientes. Para realizar el análisis de las tendencias de la demanda debemos fijarnos en las acciones comerciales del líder o principal competidor.

Estacionalidad de la Demanda

En este apartado debemos determinar las posibles épocas del año de bajas ventas para decidir cómo incrementarlas.

Además, debemos realizar consultas a expertos, analizar y tener en cuenta los requisitos legales para vender en ese mercado, así como los canales de distribución.

Análisis de la Competencia

Competencia Directa

En este apartado se identificará cuál es la competencia directa o empresas que comercializan el mimo o similar producto, se analizará cómo trabaja y cómo vende, si hay algún competidor directo importante a tener en cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa y de la competencia.

Además, se debe obtener información concreta de los competidores:

• Nombre.
• Líneas de productos, elementos de diferenciación.
• Factores claves de éxito.
• Cuota de mercado de los distintos competidores.
• Objetivos globales y por segmentos.
• Volumen de ventas en unidades y en euros.
• Estructura de costes: análisis de los costes en los que incurre en su cadena de valor y en su proceso de producción.
• Medios de financiación y solvencia.
• Capacidad de innovación: observar la evolución de la capacidad innovadora y los cambios en los modos de hacer las cosas.
• Nivel de tecnología: nivel tecnológico, patentes, licencias, procesos secretos, sistemas de calidad, equipamiento, etc..
• Grado de diferenciación de sus productos con respecto a los de nuestra empresa.
• Si poseen economías de escala: es decir, las ventajas operativas asociadas al gran tamaño de la empresa.
• Estrategia de comunicación: imagen transmitida, imagen percibida y reputación en el mercado.
• Lealtad a la marca: preferencias de los consumidores sobre las distintas alternativas del mercado.

Se puede obtener información concreta de los competidores, obteniendo a través de la Cámara listados de empresas dadas de altas en la misma actividad por zonas, o bien en el Registro Mercantil Insular, datos de balances de empresas de la competencia.

Competencia Indirecta y Productos Sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos ofertados por otras empresas en el mercado que desempeñen una función similar a la nuestra para el mismo grupo de consumidores al que se dirigirá la empresa. Suponen una amenaza constante que puede acentuarse por cambios en el entorno, como variaciones en el precio o la calidad.

Los productos sustitutivos suponen una amenaza. Por ello, se debe vigilar estrechamente la evolución de estos productos y las mejoras que se realicen sobre ellos.

Además, el riesgo de que nuestros clientes cambien de suministrador es bastante elevado si encuentran alguna ventaja adicional en el producto sustituto ya que su propensión al cambio es bastante elevada. Además, es preciso considerar si los productores de sustitutos mantienen una política comercial muy agresiva lo que puede motivar que algunos de nuestros clientes decidan empezar a comprar a estos competidores.

Competencia Potencial y Barreras de Entrada

La dificultad o facilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado va a estar condicionada por una serie de factores intrínsecos del sector, por barreras levantadas por las propias empresas o por el efecto combinado de las acciones individuales de los que operan en el sector.

Algunas de las variables que nos ayudarán a establecer cuales son las barreras de entrada en el sector son las economías de escala, la diferenciación del producto, la identificación de marcas concretas por los clientes, los costes de cambio, los requisitos de capital, la curva de aprendizaje, etc.

Análisis de los Proveedores

Introducción

Debido a la importancia que puede representar para algunos negocios el costes de compra de productos a proveedores o subcontrataciones respecto del precio de venta de la empresa, resuma la política de la empresa sobre los mismos así como los aspectos más relevantes para el negocio.

Identificar y Clasificación de los Proveedores

En primer lugar, debemos realizar un listado de proveedores detallando los productos que ofrece, % del mercado que controla, precios, calidades, condiciones de pago y plazos de entrega.

En segundo lugar, se deben de clasificar por orden de importancia que vendrá dado por los productos que suministra si son críticos para el proceso, si existen productos alternativos, o si el volumen previsto de sus suministros es muy significativo en relación con el total.

Criterios de Selección y Evaluación de Proveedores

En este apartado, seleccionaremos los proveedores más importantes con el objetivo de establecer una relación preferencial con ellos. Dichos proveedores deben cumplir con los siguientes requisitos: precios competitivos, especializados en los productos que entregan, fiables en calidad y plazos de entrega, mejor servicio técnico e infraestructuras, proximidad y cercanía a la empresa.

Además, periódicamente debemos evaluar a los proveedores para conocer su grado de cumplimiento con los niveles de calidad que se le exigen.

Política de Compras

Se debe establecer una política de compras que recoja los criterios y aspectos relacionados con la evaluación y selección de proveedores, requisitos de calidad necesarios, plazos de entrega, política de pagos (contado o crédito, y en este caso fijar el plazo de pago), etc.

Almacenes de Materias Primas

En este apartado se comentarán las instalaciones y recursos con los que se cuenta para el almacenamiento de materias primas y compras.

Plazo de Pago a Proveedores

Se trata de desglosar el 100% de las compras a proveedores en función del número de días que nos conceden como crédito; al contado, 30 días, 60 días, ...

Riesgos y Factores Claves de Éxito

Factores Claves de Éxito del Entorno

Una vez superada la creación de la empresa, con todos los trámites y requisitos, el emprendedor se encuentra ante el reto de sobrevivir en el mercado y este es un trabajo que debe hacer cada día. En esta etapa es muy útil el Plan de Empresa, mostrará su utilidad como herramienta de planificación y sobre todo de trabajo.

Ante esta situación el conocer cuáles son los factores que afectan tanto al fracaso como al éxito de un proyecto empresarial ayudan al emprendedor, otorgándole un cierto margen de maniobra. A título orientativo se podrían destacar los siguientes:

• Barreras regulatorias: la creación de una empresa es un proceso de cierta complejidad, que está sujeto a un conjunto de requerimientos, supone dedicar tiempo y hacer frente a costes directos e indirectos.
• Habilidades y formación: las deficiencias en la formación y la ausencia de motivación. La falta de capacidad impide que las oportunidades de negocio potenciales den lugar a la creación de nuevas empresas.
• Política de competencia: los acuerdos tácitos entre empresas establecidas.
• Legislación de quiebras: una buena legislación sobre quiebras es esencial para lograr que en caso necesario, las empresas puedan salir del mercado, permitiendo una reasignación de recursos eficientes, y que al mismo tiempo, todas las partes recuperen el máximo de su inversión.
• Barreras fiscales y laborales: la existencia de tipos impositivos altos y cargas sociales elevadas reducen el incentivo a la creación de empresas.
• Retrasos en pagos: la vulnerabilidad financiera de las empresas hace que el retraso en el pago tenga un fuerte impacto en su crecimiento.
• Financiación: dificultad para acceder al mercado de capitales.
• Derechos de la propiedad intelectual: insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual, las empresas no invierten en investigación porque temen que sus resultados acaben en manos de la competencia.

Factores Claves de Éxito del Sector

Además, tenemos que analizar los factores del sector que están en función de las características y naturaleza de las actividades que en él se realizan. Esta información podemos extraerla a través de entrevistas a personas relacionadas con el sector de actividad, profesionales, proveedores, distribuidores, posibles clientes, etc., describiendo las posibles aplicaciones del producto así como los motivos que impulsarán a los clientes a comprarlo y cuál es el tamaño de nuestro mercado.

Reflexione, lo importe es competir en mercados donde la empresa tenga una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Algunos ejemplos tales como:

• precio o la estructura de costes de la organización
• momento justo de mercado
• calidad
• diseño o el grado de innovación
• dimensiones
• novedad tecnológica o la eficiencia en la ejecución en las actividades productivas
• respeto medioambiental
• agresividad comercial o la capacidad para comercializar
• duración
• imagen de marca.
• Análisis DAFO
• Su objetivo cosiste en concretar, en un gráfico o tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre su capacidad interna y su posición.
  DAFO (Debilidades, Amenzas, Fortalezas y Oportunidades) o SWOT en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and Tretas)
  El análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica de la empresa.
  Su objetivo consiste en concretar, en un gráfico o una tabla resumen, la evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.
  Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.
  Las fortalezas y debilidades internas resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Un primer paso, por tanto, consiste en analizar el ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en los que compite.
  Una vez definidos los FCE se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis comparativo con las mejores empresas competidoras. Este proceso nos puede llevar incluso a identificar nuevas oportunidades.
  Por último, se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias a adoptar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de 2 x 2 que recoge la formulación de estas estrategias más convenientes.
  En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna: Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Puntos fuertes, 2ª fila: Puntos débiles). Así establecemos 4 cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
  1-1 Estrategias defensivas
  1-2 Estrategias ofensivas
  2-1 Estrategias de supervivencia
  2-2 Estrategias de reorientación
• El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero (1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura formulación de la estrategia.
  1-1 Estrategias defensivas: la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas.
  1-2 Estrategias ofensivas: es la posición en la que toda empresa quisiera estar. Debe adoptar estrategias de crecimiento...
  2-1 Estrategias de supervivencia: la empresa se enfrenta a amenzas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar contra la competencia.
  2-2 Estrategias de reorientación: a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada. La empresa debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar sus estrategias anteriores.

  Oportunidades del Sector

  Analizar las oportunidades del proyecto. Algunos ejemplos;
  • entrar en nuevos mercados o segmentos,
  • atender a grupos adicionales de clientes,
  • ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes,
  • crecimiento rápido del mercado,
  • diversificación de productos relacionados,
  • eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.

  Amenazas del Sector

  Analizar las amenazas del proyecto. Algunos ejemplos;
  • entrada de nuevos competidores con costes más bajos,
  • incremento en las ventas de los productos sustitutivos,
  • crecimiento lento del mercado, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores,
  • incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos,
  • creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores.

  Puntos Fuertes de la Empresa

  Analizar los puntos fuertes de la empresa. Algunos ejemplos;
  • capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados,
  • habilidades y recursos tecnológicos superiores,
  • propiedad de la tecnología principal,
  • ventajas en costes,
  • importante programa I+D,
  • buena imagen en los consumidores,
  • líder en el mercado,
  • capacidad directiva.

  Puntos Débiles de la Empresa

  Analizar los puntos débiles de la empresa. Algunos ejemplos;
  • no hay dirección estratégica clara,
  • incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia,
  • atraso en I+D,
  • rentabilidad inferior a la media,
  • débil imagen en el mercado, cartera de productos limitada,
  • instalaciones obsoletas,
  • red de distribución débil o sistemas ineficientes - exceso de problemas operativos internos.

Estudio de mercado

El estudio de mercado consiste en una iniciativa empresarial con el fin de hacerse una idea sobre la viabilidad comercial de una actividad económica. El estudio de mercado consta de dos grandes análisis importantes:

Análisis de consumidores

Estudia el comportamiento de los consumidores para detectar sus necesidades de consumo y la forma de satisfacerlas, averiguar sus hábitos de compra (lugares, momentos, preferencias, etc.). Su objetivo final es aportar datos que permitan mejorar las técnicas de mercado para la venta de un producto o de una serie de productos que cubran lademanda no satisfecha de los consumidores.

Estrategia

Concepto breve pero imprescindible que marca el rumbo de la empresa. Basándose en los objetivos, recursos, estudios del mercado y de la competencia, debe definirse una estrategia que sea la más adecuada para la nueva empresa. Toda empresa deberá optar por dos estrategias posibles:

Liderazgo en costo.- Consiste en mantenerse en los primeros lugares de la lista a nivel competitivo a través de aventajar a la competencia en materia de costos.

Diferenciación.- Consiste en crear un valor agregado sobre el producto ofrecido para que este sea percibido en el mercado como único: diseño, imagen, atención a clientes, entrega a domicilio...

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Realmente existen tres opciones genéricas:

1) Liderazgo en costes: que se basa en reducir los costes al máximo con el objetivo de poder ofrecer un producto al menor precio posible. Esto ocurre con productos estandarizados, como pueden ser recipientes de plástico o bolsas.

2) Diferenciación: que se basa en crear un elemento diferenciador del producto, que sea percibido y apreciado por el consumidor final, por el cual estará dispuesto a pagar un precio mayor. Estos productos se basan en generar un mayor Valor Añadido del producto o servicio.

3) Estrategia Mixta: que consiste en ofrecer un producto que aúne calidad y precio. Por ejemplo, muchos productos de los conocidos como "Low-cost" se basan en esta estrategia.

Bienvenido

Este blog esta diseñado para ayudarte a solucionar tus dudas y poco a poco a como poner un negocio y emprender

Cultura Emprendedora

Cultura emprendedora

Como consecuencia del elevado desempleo y reducción del empleo público, esta visión y las formas de trabajo  están cambiando, aparecen soluciones nuevas como el desempeño simultáneo de varias actividades profesionales  o la actividad profesional independiente. Así pues, a pesar de que la inquietud emprendedora todavía representa un movimiento reducido en la enseñanza  media, en la universidad y en la sociedad en general, el interés por el fenómeno del emprendimiento y de la  creación de empresas va creciendo. Cada vez se valoran más las iniciativas empresariales, entre ellas el  autoempleo, como un factor clave en la creación de empleo, en la mejora de la competitividad y del  crecimiento económico del país. Para que crezca el número de iniciativas de este tipo, hay que fomentar la inquietud emprendedora en nuestra sociedad. Hay que procurar que se cree una cultura emprendedora desde los más jóvenes,  para que aprendan a desarrollar capacidades de responsabilidad y cambio y de esta manera puedan reaccionar con mayor apertura y flexibilidad, lo cual les va a ser de utilidad en la vida cotidiana y en el  desempeño de cualquier actividad profesional. ¿Qué es la cultura emprendedora? La cultura emprendedora es el conjunto de cualidades, conocimientos y habilidades necesarias que  posee una persona, para gestionar un proyecto concreto o su rumbo profesional. La cultura emprendedora está ligada a la iniciativa y acción. El tenerla, ayuda: por un lado, a saber lanzar nuevos proyectos propios con autonomía, con capacidad de asumir  riesgo, con responsabilidad, con intuición, con capacidad de proyección al exterior y con capacidad de  reaccionar y resolver los problemas; por otro lado, a saber llevar a cabo proyectos de otros con el mismo espíritu de innovación, responsabilidad  y autonomía. La falta de educación emprendedora es una de las causas de que no exista cultura emprendedora.  Por lo que para promover el espíritu emprendedor, y de esta manera las actitudes, habilidades y,  por lo tanto, dicha cultura emprendedora, debemos, desde la educación primaria, enseñar a emprender. La creación de una empresa propia no repercute sólo en quien la emprende, creando su propio puesto de trabajo, sino que además influye en el crecimiento económico de la zona, generando un tejido empresarial, y por lo tanto en la creación de nuevos puestos de trabajo y bienestar social. Un emprendedor puede “nacer” pero también “se puede hacer”. Hay personas que nacen con una capacidad emprendedora, pues desde temprana edad muestran su capacidad de innovar y de asumir el riesgo probando cosas nuevas o de manera diferente. Pero si no se tiene esa aptitud de forma innata, se puede llegar a formar y fomentar una actitud empresarial entre aquellas personas predispuestas a ello. Se pueden fomentar determinadas competencias como: la capacidad de resolver problemas, de analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, de asumir responsabilidades, de cooperar, de  trabajar en equipo, de comprometerse en nuevos papeles, de desarrollar la confianza en uno  mismo, de aprender a pensar de modo crítico e independiente, de ser más creativo e innovador y  con más iniciativa personal, de preparase para asumir el riesgo. La educación emprendedora debe trabajar en el desarrollo del talento emprendedor, porque a pesar de que las personas presentan una predisposición innata, el emprendedor y/o intraemprendedor, en cierta medida, “se hace”. Con la capacitación adecuada y un entorno propicio las personas pueden adquirir el sentido del riesgo  y de la responsabilidad, así como la iniciativa que se requiere para comenzar una aventura empresarial dentro o fuera de la empresa. La educación emprendedora debe convertirse en un elemento transversal en la formación profesional para el empleo. Ya que puede ayudar a sensibilizar a los estudiantes a que consideren que el trabajo  por cuenta propia puede ser otra opción profesional, además de ser empleado o funcionario, se puede ser empresario.